上海楼市往事(3)#1160

上海楼市往事(3#1160

 

副标题:天下无敌的公司

时间:1998~2001

 

风格与路径依赖

 

 

一)公司

 

很抱歉,第三篇依然是铺垫。和房产完全无关。

第四篇开始,才讲炒楼的入门。

 

 

在“水库论坛”目录中,有四篇文章是和房地产无关的。它们是:

 

  • 市场营销入门 #210

  • Re-Sale为什么这么难 #220

  • 如何运营一家企业 #230

  • 无中生有的高阶 #240

 

在职场的时候,我是做Marketing的。

“营销学”是我(前半生)所学精华。对于一个话痨而言,不把这些东西整理出来,睡觉也难眠。

 

因此原谅我,再用一篇的篇幅来唠叨。商场的手法和精华。

 

 

 

二)无敌

 

我以前任职的那家公司很牛,非常牛,号称“天下无敌”。

500名单位列497位。

 

 

这个公司的牛强之处在于,任何一类商品,任何一个行业。

只要我们公司挤进去了。

在“同时代,同科技”的前提下,我们的“成本”可以比你低-20%。最终逼得你无路可走。

任何行业。

 

 

任何行业。

只要我们去做了。我们就把成本,每年降低1%

二十年以后,就降了20%,成本是竞争对手的80%

 

那竞争对手就没得玩了。直接大棍子打死。

走自己的路,让对手无路可走。号称“天下无敌”。

 

 

而具体的做法,当然不是口炮这么简单。它主要是二条线,MET和MIP。

METManufacture EfficiencyTechnology,工业效率科技

MIPMargin Improvement Project,毛利提升计划

 

 

 

三)MET

 

首先说MET。MET指的是生产工艺流程之中,对成本的降低。

 

好比说有一个锅炉,以前每小时可以炼3缸药膏。现在经过改良配方,改良蒸汽压力,每小时可以炼制4缸药膏。[1]

 

那么这个“锅炉”的设备利用率就提高了。“折旧”就摊小了。“固定资产”投资就更少了。甚至连库存都少了。[2]

 

 

 

另一个例子,牙膏这种商品,在过去30年中,最重要的科技革命,当选为“底部灌装技术”。


以前膏体是正面灌进去的,现在都是底朝天,底部灌入。

 

“底部灌装”的优势在于,灌膏和安装喷口可以同时做。这就节约了生产的时间。[3]

哪怕这么一点点微不足道的改进,在生产上,也意味着更高的生产力。

 

 

MET的意义在于,在生产部,他就专门养了一批人。


这些人整天什么事也不干。就在那里奇思妙想。“怎样才可以把成本再降低一点”,再降低一点。

 

 

以前BMW生产一扇汽车车门,需要129个零件。

经过1950~2000年的不断改进。最后只剩下19个零件。

它尽量铸造成合并件。这样不但减少了库存,而且使得组装更加容易。工人成本降低。

 

这个是什么,这就是高科技黑科技真科技啊!

 

 

 

四)中国企业的困境

 

在我之前的杂文中,有一篇《老婆喊我组装自行车》#F390.

里面说,“凤凰牌”自行车,他的说明书从1950年代开始,就从来没有修改过。技术黑得象钳工手册。

 

而“产品”的设计,极其不合理。充斥着大量的钢丝和螺扣。

这些东西,还需要客户手工来安装。最重要的是,居然还装不好。很容易出岔子。

 

 

从80年代起,国门打开。中国货在国际市场上,就很容易给人一种“低质低价”的感觉。

是中国人的工艺不过关,是中国工人粗心懒惰么。

 

未必。其实法国人也很懒,意大利人也很懒。

哪怕英国美国,战斗机一样虚焊。

 

 

 

真正的问题,出在中国的企业,从计划经济苏联体制转变过来。

企业中根本就没有“产品经理”这一个职位。

 

产品经理就是负责画“自行车说明书”。负责设计自行车结构。

负责一体化,减化安装,重视客户友善度。

整天琢磨MET,每年使得企业制造成本下降1%的那个人。

 

 

中国传统的部门组织。对于“生产”看得很重,车间经理都是正职。

而对于“设计”看得很轻。对于MET则根本没有概念。

相当于当兵的没有总参谋部。

 

 

目前,仅在中国的BAT,小米,华为等民营企业,实现了先进的产品经理制度。

而在绝大多数的内地省份,尤其是国营企业。体制远未改革。

这才是“中国制造”和“西方设计”的核心差异。

 

 

 

五)第一次购买

 

说完了生产端,我们来说销售端。

与MET相对应的,在消费者这一头,则是MIP。

 

很多人都惊异,“产品都造出来了,如何进一步降低成本”。

答案是:偷天换日。

 

 

全世界所有的“品牌经理”,以快消品公司为首。

P&G的Markeing,几乎就是全商界的黄埔军校。

因为快消品公司对消费者心理的研究,已经到了毫米级的地步。

 

对于消费者来说,他有一个非常明显的现象:“初次消费”门槛。

好比你尝试一个新品牌的洗发水。

第一次去某饭馆。

第一次去小店做指甲。

你是不是会“小心翼翼”,再三比较。甚至要上点评网站,看看商家的口碑和排名。

 

 

因为对于你的“第一次消费”,你是心里没底的。对于商家的服务品质一无所知。

它有可能非常令你失望,烧的菜非常非常难吃。

让你组织聚会丢尽了脸。

因此人类的“第一次”消费,会特别地小心。就象只多疑张望的狐狸。

 

绝大多数的人,外出聚餐,名单就那么十几家餐厅。

哪怕二家店就在隔壁。

一家吃100次,一家吃0次。

 

 

而对于“第二,第三”次消费。就没那么多的讲究。

因为你已经去过一次,熟悉大致有谱。

 

好比你买包饼干。尝过了,知道味道不算惊艳,但也大差不差。

反正能在货架上存活下来的,大家脚碰脚。

 

 

因此当你第二次购买时,警戒心就会大减。

当你第三第四次购买,浑浑噩噩如梦游。随手拿了扔进购物车。连价格都不看。

 

 

 

六)MIP

 

和“第一次购买”对应的,则是MIP。

 

  • 第一次:你警惕,我惊艳

  • 第二次:你放松,我保持

  • 第三四次:你糊涂,我偷鸡 [4]

 

 

商场的竞争是极为激烈,极其惨烈的。

刺刀见血,拼到最后一寸红海,再也没有多余的利润。

 

因此商界是没有能力“提供”给你更好的产品的。

如果次次象“第一面”的质量,惊艳是惊艳,可没钱赚要亏本的。

 

 

 

具体的做法,秘诀是“第一批”和“第二批”给你不同的产品。

“上市装”和“成熟配方”,永远是二批配方。

 

新产品面世时,一定是处于它生命周期中最好的状态。用料不惜工本。

“六个月”之后,就开始改配方。

 

 

 

按照Marketing的规矩,从“上市装”到最终把产品做死掉。

MIP可能要有近30个版本之多。

你以为你在超市买的是同一件商品。其实每一个批次质量都不一样。

KFC的鸡也越来越难吃了。

 

 

每一次改动,都要做消费者调查。

盲测您觉得“这款”怎么样。和老款相比如何。会有多少客户流失。

 

换更差的原料,成本是下降的。

品质会有极极细微差别。但日积月累,消费者终有一天会感觉到的。

这时候就需要消费者调查。权衡得失。或换MIP路径。

 

 

因此哥哥在超市里,是向来不买“老款”的。那些上市很久的牌子。

 

 

 

七)有计划地丧失市场份额

 

和MIP相关的,则是“有秩序地丧失市场份额”。

 

 

好比我们公司,本来在美国市场是垄断的。份额70%以上。

可是1960年开始,P&G推出了最恐怖的竞争品牌:Crest

 

在之后的三十年中,Crest每年增长1%

我们每年丧失1%市场份额。[5]

当我进公司时,已经差不多是35%:35%

 

 

每天中午吃过午餐,全公司上至总经理,下至看门前台,大家一起去洗手间刷牙。

一天刷三次,保护牙齿。

清一色,人手一支Crest。绝没人用本公司自己产品。

为什么呢,最了解你的是敌人啊。

 

因为俺们公司MIP做得实在太多。这些事就是我操刀的,心知肚明。我自首,我坦白。

相比之下,Crest就厚道得多。MIP也做,天上一月,地上一年吧。

 

 

然并卵。谁是最伟大的公司,谁是大赢家,谁以公司而自豪。


当然是我们啊!碾轧。

 

 

中国人长期受的毒教育,形成了一种思维定势。

“市场份额”只能增加,不能减少。表忠心表决心永远都是“做大做强”。

 

哪怕公司要套现,要利润。那也是被“整体收购”。被别的公司整体买下。

而你产品“市场份额”呢,依然不变要“做大做强”。

 

 

这是极度错误的。全中国可说没有一家公司,专心致志,有计划有秩序地将自己“市场份额沽现”。

 

在过去30年中,P&G的份额,每年增长1%

我们每年丧失1%

然并卵。

 

在这个故事的背后,Crest一直是亏的。连续亏了三十年。所有的利润总和约为零。

而我们一直是赚钱的。甚至是华尔街最赚钱的公司之一。税后能保持着20%的净毛利。

股本回报率,股本红利可以排进前三。

 

 

事实的真相是,我们把“市场份额”卖给了你。你想要,你拿去。

而我们获得了20%的红利,并把它分给股东。

 

因为长期看,“市场份额”是一种很危险的资产。我们需要把它变现。

卖祖产卖了个好价钱。

 

 

 

Kodak曾经占据全球胶片市场的90%,最惨的时候富士不到10%

可是结果怎样。柯达一夜之间破产,巨无霸怪兽轰然倒地。整个胶片市场荡然无存。

 

科技时代的变迁,是会摧毁一个市场的。

想想PC,打印机,显示器,数码照相,当你千辛万苦占领一个市场时。整个市场却垮了。价格崩溃,份额最大的你受伤最深。[6]

 

 

既然如此,当年何必要花大钱,千辛万苦把“市场份额”抢到手。

趁高位,削减投入,带钱走人。把“市场份额”卖给竞争对手不好么。

 

仅从经营理念来讲,就甩国内企业十七八条街。

 

 

 

八)企业的灵魂

 

盛田道夫曾经说过,“凡事只怕认真”。

 

日本人培养管培生,他就让你擦马桶。用指定的洗洁精,指定的姿势,把同一个马桶擦七遍。

你不需要质疑桶圈早已无菌,你只需要认真擦七遍就可以了。

 

而一般的人只要擦到第二,第三遍。

他们就会东倒西歪,偷鸡偷懒。找借口找理由,再也不肯好好擦了。

 

这样的人,就可以甄别出来。

将来也不会有大的出息。

 

 

 

曾经有一段时间,我将“企业管理”想象得复杂无比。

你去市面上买几本书,动辄就是“管理”,加强管理,依靠管理。

而你将三百页看完,“管理是什么”还是一头雾水。

 

而在500强待过,你才知道“正规军”的洗礼。

管理就是“认真”。

 

 

 

从来不存在“一招鲜”,一个金点子,就可以销路大增一步登天。

“奋斗剧”都是骗人的。

 

真正的企业“管理”。他是由无数件琐碎的小事所组起来的。

锅炉每小时3锅变4锅。板材的厚度由6mm减少到5mm。新设一个RDC,节约区域的运费。

新找到二家供应商,对产品进行MIP,发掘自媒体广告渠道……

 

 

 

每一件事情,都仅仅是微不足道的改进。对我们20亿的生意,裨益可能只有几十万。

有一个笑话,说是AA航空的航空餐上,减了一枚酸黄瓜。每年就节省了几十万美金。


可是,这样的事情,我们每年要做50件。

从生产部,运输部,销售部,广告部,财务部,人事部,IT部,每一个部门都在持之以恒地“改善效率,降低成本”。

 

五十件累积,成本就下降1%

持续二十年,成本就下降20%

上海楼市往事(3)#1160

“管理”就是认真。

天底下本没有捷径,你一件件地去做。有心细如发的耐心,坚毅不拔的性格,你就能比同行们做得更好。

天下只有夕阳企业,没有夕阳行业。

我们进入任何一个行业,都能把别人干死掉。走自己的路,逼得别人无路可走。

 

 

我把这篇写出来,就是为了告诉各位这个道理。

 

 

 

九)路径依赖

 

也有人问,“你这公司这么NB,那为什么世界500强排名第497位,而不是更高啊”。

 

 

Good Question,因为这里面牵涉到一个严重的问题。

我打个比方,苹果手机,目前热卖的是iPhone7.

 

我们公司去做iPhone的话,肯定比苹果做得更好。

成本比苹果更低,每年一个点,二十年后iPhone7只要你的80%。

 

可问题是,二十年之后,你是在用iPhone14,iPhone28,还是更高。

或到那个时候,还有没有手机?

 

 

 

这就是区别。这家公司,是“成本导向型”的。核心竞争力是降低成本。

而这个世界,并不仅仅是成本导向型。还有“创新导向型”。

飞快地推出iPhone 8,9,10,并掠夺大量的利润。

二十年后,哪怕我把iPhone7的成本降到再低,又有何意义?

 

除非地球象《三体》一样把科技锁死了。那你才是无敌的呀。

 

 

 

我写这篇文章的意思,是告诉大家,人生的“路径依赖”是非常严重的。

当我还很年轻时,“建三观”时,我进了一家“成本导向型”公司。

这对我的一生,都造成了非常重要的影响。

 

总体而言,资本市场至少有几大流派;

1)成本导向型。坚持价值投资

2)趋势投资者。喜欢追涨杀跌

3)药单流

4)疯魔流

 

对于我来说,其实路已经“走死”掉。我永远都是成本型,大户型低单价。关注价格方面的安全边际。

你让我追涨杀跌,追热点,炒板块。对不起,俺学不会啊。

 

 

长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上。

我的流派已经被锁死。而新人还可以改。

 

 

 

(yevon_ou@163.com,2017年1月20日晚)

 

 

 





[1] 伴随轻微的质量损失

[2] 因为“供货时间”的缩短,仅需要维持更小的库存

[3] 其实还有更美丽的膏体,和更少的气泡

[4] 传说中的“交往久了,渣男本色”

[5] 其实基于人口的图景。这个解释更为恐怖。因为老人死去,年青人成长。每年更换1%的人口。你可以理解为所有的老客户都是我的,所有的年轻人都是P&G的。

[6] 想想中国政府当年花大价钱,扶持国产胶卷厂商乐凯的闹剧。


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